CP值爆錶現省

★ 《商業周刊》第1486期推薦書摘



★ 風靡美國矽谷的新型態管理模式
★ 美國企業最熱門的關鍵字
★ 顛覆傳統企業的管理邏輯







「管理萬惡，始於主管。」
全世界主管最該害怕，也最該看的一本書！







無論你是害怕會失去主管職，
還是覺得主管不重要或想成為主管，
都必讀這本書！







全體共治（Holacray）──
刪除傳統的主管階層，職權與責任更明確，
讓組織扁平化、效率極大化。







如果你的公司有這些狀況，就表示管理出現危機了──
．同事之間不信任與失望，抱著多一事不如少一事的心態
．常常漏掉關鍵的工作，甚至沒人願意負責，推卸責任
．很多事情為了要達成共識，而開了很多會議
．寄信時，需要發送許多副本，但通常不知道為了什麼
．說到「我們」該做什麼時，總有許多想法，但「我們」沒人真正去做







要解決這些問題，最好的辦法就是──打造「無主管公司」！







美國管理大師布萊恩．羅伯森（Brian J. Robertson）認為，傳統上對下的管理方式，
已經無法適應世界的快速變遷，導致公司不能有效處理危機，
為了讓公司運作更靈活與創新轉型，羅伯森提出「全體共治」的新制度──







◎顛覆傳統金字塔的管理模式，刪除主管階級，讓組織扁平化。該怎麼做？
◎以「工作」為中心，不是以人為中心，不必等主管授權
◎如何分配權力，才不會造成亂象？
◎一個人可同時擁有多重角色，不只有單一職位
◎角色的分組和整合會形成「圈子」，而且每個圈子都有自主權
◎每個圈子推派「協調人」與「代表人」，讓問題能及時溝通與解決。該如何推派？
◎如何簡化會議流程，才能節省開會時間，更快取得共識？
◎所有人都必須遵守「全體共治」的規章，不用受到潛規則的影響
◎出現哪些狀況會讓「無主管公司」無法順利推行？







羅伯森將這套「無主管公司」模式成功運用到自己的公司，
也協助全球數百家企業成功導入這套「零管理」制度，
其中包括Google、Twitter、Zappos、Blogger、Medium……等國際知名企業。







「全體共治」的無主管公司是未來的管理趨勢，
不僅讓組織策略更靈活、內部溝通與會議更有效率，減少官僚作風與障礙，
還能每個人職權與責任更清楚、創造高績效，甚至任何事都搞得定！

譯者介紹

張正苓







淡江大學資訊管理所碩士畢業。
曾擔任美國CNET財經版即時新聞翻譯、美國宏碁大觀園矽谷時報新聞編譯、東森寬頻數位內容副理、美國華爾街財經系列書編譯。




胡玉城







國立政治大學傳播學院EMA碩士畢業。
曾擔任工商時報科技記者與召集人、科技島副總編輯、中時分類廣告副總經理、美國矽谷時報執行副總編輯、東森寬頻副總經理、太平洋寬頻副總經理、美國休士頓城市電通共同創辦人與美國阿肯色WoConn總經理。
現任美國矽谷天使交易所、美國馬里蘭紅點行動支付 ReeDot Inc.共同創辦人。
著有暢談類神經網路與華爾街股市總覽等相關書籍。







審訂者簡介



陳家聲







國立台灣大學心理博士。







現任國立台灣大學管理學院工商管理學系暨商學研究所專任教授。







研究領域：知識管理、人力資源管理、組織設計與發展、創新與創業管理。







曾為多家國際著名企業：HP、Philips、Electrolux、Coca-Cola……，還有政府單位：行政院研考會、人事行政局人力發展中心、台北市和高雄市公務人力發展中心、經濟部專業人員研究中心……，以及本國企業：宏碁、中油、和信集團、大東紡織...

【推薦序】無主管，反而讓我把事情都搞定／大衛．艾倫







Part 1工作的進化──什麼是「全體共治」管理制度？
第1章組織進化，才能適應世代變化
第2章權力分配，讓人人是領導
第3章組織扁平化，顛覆由上到下的傳統結構







Part 2進化進行中──如何實行「全體共治」管理制度？
第4章公司治理，遵守規則與程序
第5章經營，打造高效、負責的團隊
第6章協調治理，整合異議，達成共識
第7章策略與動態控制，讓組織靈活







Part 3完成進化──活用「全體共治」管理制度
第8章五步驟，採用「全體共治」
第9章如果還沒準備好，該如何前進？
第10章讓全體共治像呼吸一樣自然







參考文獻

【推薦序】無主管，反而讓我把事情都搞定
──美國時間管理大師 大衛．艾倫（David Allen）







二○一○年，在美國加州一場「自覺資本主義」（Conscious Capitalism） 的研討會中，我與管理大師布萊恩．羅伯森同為大會的演講者，那是我第一次聆聽他所提出，一個完全創新、動態的組織理論觀點，用來構建和運行一個創新型態的企業組織，那場演講真是讓我如痴如醉，至今依然深感震撼。







當時，我自己還是剛起步的新創公司，在經營方面犯了一些錯。為了尋求突破，我願意嘗試，即便我不扮演執行長的角色，也能讓我那規模小卻充滿熱情的公司成功地自行運營。那時，我知道自己並不適合擔任公司的執行長，我反而比較適合擔任公司的代言人，以及「把事情搞定」（GTD）的熱情守護者，這種管理法是我所出版的《搞定！2分鐘輕鬆管理工作與生活》（Getting Things Done）一書中所推廣的方法。







多年來，我們不斷嘗試擴展我們的新創組織與工作，為世界各地日益增長的創新事業尋找新出路。我知道如果單憑自己的力量是無法克盡其功，只有開放擴大吸納更多創新突破做法，才有機會共同掌握未來的先機。然而，如果只是委託管理顧問公司來協助「運營新組織型態」，想要憑藉強烈的個體意識來影響整體的組織基因架構，恐怕一切還是緣木求魚。我清楚意識到，唯有徹底捨棄個人根深柢固的組織慣性，重新塑造新形態組織，導入新的準繩，才能駕馭真實未來新變局，開創新契機。







我想要一間不需要執行長的公司，至少不需要傳統意義上的執行長。







本書作者布萊恩所清楚傳達的訊息，提出「全體共治」（Holacracy）的創新模式，完全顛覆了我所認知的舊有框架，如果這種創新管理模式真的能像他所提出的那樣運作，那的確是我多年來所尋求的理想模式，所以我也欣然明快認為我自己的公司，應該全面採用這種創新管理型態，連我自己也更該身體力行貫徹這種新組織型態。尤其我想要深切體驗感受，這套新型態「無主管管理」是否真實有效，所以我告訴自己，要就是全公司全體上下徹底貫徹實施，否則就是全然否定，絕對不能半吊子，四不像地把組織型態與管理弄得很混淆。

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我做了明確的直覺判斷，規劃了五年期專案，徹底貫徹「全體共治」的組織型態（在這一點上我很幸運）。即使剛開始我們對於這種全體共治的概念很不熟悉，甚至可說是跌跌撞撞，格格不入。但經過一段時間磨合摸索，我們的確找到企業如何全然接受與貫徹執行的長足益處，的確這種創新組織模式，是值得各界多方參與研究的──不論我們當時初創階段的企業體質是否羸弱，以及會面臨如何嚴峻的考驗，這實在是值得我們勇於嘗試的新契機。







我的職場生涯也一直圍繞著組織生產力績效提升而努力，一開始創業是為了個人，隨後則是深刻體認到企業組織成長的重要性。我深切了解到，當組織關鍵人物願意確實地實施執行把事情搞定的行為管理法則，那麼這種方法對於組織的整體生產力能獲得顯著的提升。然而，當我聽到布萊恩所提出徹底改變組織基本運作流程的創新管理模式後，我才認真體悟到「心如止水」（喻指我認為一個無欲則剛的領導者，最能貫徹實現「把事情搞定」的無我境界）對組織運營是很關鍵重要的，我很明白這是創新領導先行者，非常值得去...

【重量推薦】







王文靜｜商周集團 執行長
李仁芳｜政大創新管理教授
邱彥錡｜Camp Mobile 台灣總經理
齊立文｜經理人月刊總編輯
劉威麟Mr.6｜網路趨勢觀察家
鍾子偉｜關鍵評論網執行長暨共同創辦人







「全體共治的無主管公司，將徹底顛覆你我的世界！」──美國時間管理大師大衛．艾倫（David Allen）



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「第一次閱讀本書，你只是讓你看到一種組織管理模式的轉變，而每回再重讀一遍，每次都有新的領悟，尤其是當穿插實際的經驗做為印證時。」──Zappos執行長謝家華（Tony Hsieh）







「全體共治能建構清楚的管理制度：誰該負什麼責任，誰該做什麼決策，同時能更靈活解決問題，提升組織績效。」──Blogger、Twitter、Medium共同創辦人埃文．威廉姆斯（Evan Williams）

組織運作制度，要像電腦系統一樣升級




我肯定不是第一個指出傳統組織架構有其限制的人，現行企業需要創新的方法來突破組織的窠臼。在過去幾十年中，市面上越來越多的書籍、文章和講座都分享了許多組織管理的觀點，而這些看法顯然都勝過於我們傳統的模式。雖然這些作者和思想領導者都各自有他或她們的獨特觀察重點，但很明顯都有一些相同的重點與共通性，這些共通點包括提出更具適應性、更靈活的組織結構、以及考慮更廣泛的組織利害關係人導向；面對外界環境變化更大的不確定性；採用新的方式管理與員工結盟；提出更全面、更具系統性的方法來經營等等。每一項創新組織變革的觀點，都將被凝聚為建構一種新型態組織的模式。




然而，儘管已有諸多倡議新型態組織模式的概念與技術，但我依然看到未來執行，依舊會遭遇到的重大阻礙：想在傳統組織結構導入新的模式進行運作，將遭遇到新舊模式矛盾的衝擊問題。最好的情況是，企業組織所導入的這種新型態營運技巧只是一種「補強」（bolt-on）的模式，也就是說，若它只影響到組織的單一層面事務，不過這無法避免與組織中其他的層面間仍然存在的矛盾與衝突。舉例來說，一個好的創新會議模式是，企業組織可以在會議中授權某小組進行事務的運作，然而在會議外或者是在公司的其他地方，這些小組成員又會被現存強勢的組織運作結構所限制。最差的情況是，企業組織中的「公司抗體」（corporate antibodies）勢必傾巢而出，並且拒絕接受這種補強式的運作模式，因為他們認為這種外來的模式，並無法完全代表與說明企業組織應該如何架構與經營的主要精神。在這兩種情況下，創新的做法未必能立即充分發揮其潛力，但前景看好，而我們的確還沒有完整的創新模式，能徹底解決當前組織系統效能提升的問題。




在傳統組織系統中，採用先進的組織理念與技術，對任何人都是很難跨越的挑戰。當我們試著導入創新的組織模式而與舊有組織模式又不斷產生衝突時，到底我們的組織該朝向哪些方面進行組織的變革與重整？就我長期經驗與觀察，似乎所有現象都指向這個同樣的結論：要真正改變一個組織，我們必須做到不只是進行補強式的改變，而是專注於組織根本的改變，從最基礎的組織環節功能徹底升級，例如：重新考慮組織權力分配與組織權威行使的方式，重新思考組織結構的建置方式，以及建立制度來確定組織中誰可以期待什麼，向誰或誰可以在哪些權限下，進行什麼決策。當我們在這種層面上進行組織的變革時，我們才可以稱得上正在有效的建置一個嶄新的組織運作體系，注入創新的能力，重塑組織的核心功能。如此一來，我們就可以做到不只是為組織變革而改變，並且徹底解決採用新制度時所遭遇的各種衝突問題，建構一個全新的組織系統。


如果你夠老，還記得當年大多數個人電腦還在採用微軟DOS操作系统（MS-DOS）的日子，但基於當時整個系統不敷升級使用，必須考慮完全跳躍式設計一套全新的作業系統，也就是後來視窗作業系統（Windows）因應而生。即便蘋果電腦，也是從舊有第二代普及的微電腦（Apple II），跳躍升級到麥金塔電腦（Macintosh）。這些本來是很難想像的，早在八○年代，從我們的黑色螢幕，塊狀綠色輸入鍵，大大的升級到一個互動式、自行更新、容易使用的全新圖形介面，甚至可以連接到全球的虛擬網際網路，完全拋棄離線模式，走向即時快速的全球雲端存取資訊，甚至演變到如今小型可以置放入口袋的無線寬頻網路終端設備（手機）。




儘管今日我們可能認為電腦作業系統的創新變化，一切看似理所當然，但事實上我們很容易忽略這個看不見的內部電腦...